Женский журнал Здесь всё,что нужно женщинам!Формы организационных изменений
1. Реструктуризация. Она предполагает изменение уровня подчиненности между структурными подразделениями компании. Иными словами, это трансформирование оргструктуры. Например, была структура функционального типа, а стала линейно-функциональная или дивизиональная.
2. Реинжиниринг. Он представляет собой модификацию в бизнес-процессах, то есть изменение того, каким образом выполняется работа. Примерами реинжиниринга, по мнению Кузичева Василия Михайловича, могут служить автоматизация и компьютеризация документооборота, добавление нового этапа производства продукции или, наоборот, его сокращение и так далее.
3. Слияния и поглощения. Здесь все просто: было две (или более) организации, и они стали одной. Две мелкие компании объединились и стали одной крупной. Или две крупные корпорации превратились в одну огромную. Примеров громких слияний хватает, в некоторых компаниях это даже отражено в названиях или брендах: Sony Ericsson, ТНК-BP и так далее.
4. Изменение стратегии. Кузичев Василий Михайлович: “Данный тип представляет собой смену направлений и приоритетов деятельности организации”. Допустим, компания занимала лидирующее положение на рынке, но со временем утратила его и вынуждена была довольствоваться каким-то узким сегментом или нишей. В результате стратегия лидерства на рынке поменялась на нишевую (патиентную) стратегию.
Например, так произошло с компанией Nokia, когда она из лидера превратилась всего лишь в одного из многих производителей телефонов и смартфонов. Ведь появилось много конкурентов, которые предложили более передовые решения.
5. Изменение корпоративной культуры. Это изменение в формах поведения людей и их ценностях. Смена оргкультуры может потребоваться в различных случаях, например, при новой стратегии компании или появлении другого руководителя (собственника).
Кузичев Василий Михайлович считает, что особое внимание необходимо уделять такому вопросу, как сопротивление организационным изменениям. Они часто воспринимаются как потенциальный источник проблем, поэтому несогласие в данном случае – это естественная реакция людей. Причем конструктивное сопротивление даже может иметь положительный эффект, ведь в споре рождается истина.
Также надо понимать, что по целому ряду причин протест неформальных лидеров всегда сильнее, чем формальных. Руководитель должен знать, что открытое сопротивление должно поощряться. По мнению Кузичева Василия Михайловича будет гораздо лучше, если люди на совещании или собрании открыто заявят о своей позиции, своем несогласии, нежели будут это делать в курилке, скрытно саботируя изменения.
Кузичев Василий Михайлович: факторы успеха проведения изменений
На фото: Кузичев Василий Михайлович
- Появление чувства срочности. Здесь Кузичев Василий Михайлович приводит пример из нашей повседневной жизни: мы обычно не идем к врачу, пока у нас что-то совсем уж сильно не заболит. В бизнесе то же самое: к изменениям приступают лишь тогда, когда это становится чем-то неотвратимым.
- Создание команды или коалиции. По мнению Кузичева Василия Михайловича данные понятия стоит разделять. Команда предполагает группу единомышленников, объединенных одной целью и движущихся к ней. А коалиция – это группа людей, решившихся на компромисс. Но на самом деле они преследуют различные цели, иногда даже противоположные. Они вынуждены объединиться, чтобы получить хоть что-то из желаемого. Коалиция в организации позволяет учитывать интересы как формальных, так и неформальных групп.
- Разработка новой миссии и стратегии. Если глубина организационных изменений велика, Кузичев Василий Михайлович советует задуматься над сменой миссии компании. Ведь миссия – это то, что должны разделять все сотрудники организации. И если по-старому жить уже не получается, приходится вносить изменения в соответствующие корпоративные документы и доводить новые положения до всех работников.
Со стратегией то же самое. Как известно, она определяет подходы к конкурентной борьбе. И если рыночная ситуация поменялась, то при прежней стратегии эффективно работать уже не получится.
Считаю, что реструктуризация крайне важна, но только грамотная. Чтобы это не выглядело так, как если бы все начали делать и мне тоже нужно. Это важный и ответственный шаг, который в дальнейшем серьезно повлияет на развитие компании в целом.
Как-то работала в небольшой сигаретной компании и у нас произошло слияние. Естесственно, из нашей компании всей поуволняли, все тогда расстроились. А спустя месяц мне позвонили и предложили работу, оказывается, они всех достойных обратно забрали и уже с повышенным окладом. Так что, мы только в плюсе оказались.
В этой статье, Кузичев Василий Михайлович очень правильно разделил понятия команды и коалиции. Только я бы добавил: «В некоторых случаях, коалиция может идти в разрез с принципами и понятиями компании, тем самым мешая развитию».
Вот Кузичев Василий здесь пишет о смене миссии компании…. Но это же страшно, а если не угадаешь? Можно так и совсем прогореть… и если сотрудники не азделяют твоего мнения? Что делать? Увольнять всех?
Полностью согласна с тем, что миссию компании должны разделять все, и руководство и сотрудники. Если такого не произошло, нужно понять почему, может сотрудники просто не понимают всей важности, может до них не так донесли информацию.
Хорошо на первоначальном этапе, собрал группу единомышленников и все идут в одном направлении. Но, рано или поздно необходимо расширяться и вот тут возникают проблемы… То люди не те, то задачи не понимают. Здесь нужна четкая структуризация всех бизнес-процессов.
Если бы все руководители такие были и давали право голоса, возможность открытых обсуждений. Тогда бы проще всем жилось, но реальность такова, что многие руководствуются принципом: «Я начальник, ты – дурак», поэтому твое мнение никому не важно.
Работая в крупной корпорации, ездила на обучение, посвященное корпоративной культуре. Многое удалось внедрить, благодаря чему, климат в коллективе значительно улучшился и это неизбежно привело к росту продаж.
Работая в крупной корпорации, ездила на обучение, посвященное корпоративной культуре. Многое удалось внедрить, благодаря чему, климат в коллективе значительно улучшился и это неизбежно привело к росту продаж.
Естественно для хорошего результата нужен правильный выбор стратегии развития организации. Но, как и написано в статье, очень часто управленец ждет до последнего, в надежде, что так рассосется. А нужно принимать срочные меры и чем раньше, тем лучше.
Если сотрудник ходит на работу, как на праздник, то это целиком и полностью заслуга руководителя. Ради таких отношений, можно и остаться подольше и в выходные выйти. Это и есть командный дух.
Человек с хорошим опытом организации все эти истины и так должен понимать и внедрять. Для таких эта статья новостью не станет. А вот для новоиспеченных руководителей можно подчерпнуть много полезных вещей. Я лично для себя парочку нашла.